Révolution à la cantine

Date de publication : 13/09/2012

Jean-Frédéric Geolier, 53 ans, est le Pdg de Mille et un repas, une société de restauration collective basée à Ecully. Rencontre avec un entrepreneur qui croit en ses idées simples.


Quelle est l’activité de Mille et un repas ?

Jean-Frédéric Geolier  : Notre spécialité, c’est la restauration collective. En 2011, on a réalisé 28,5 millions d’euros de chiffre d’affaires, avec 550 salariés. Et on a servi 45 000 repas dans 255 établissements différents.

Les marchés sur lesquels vous êtes implantés ?

Les cantines scolaires représentent 60  % de notre chiffre d’affaires. Essentiellement les collèges. La restauration d’entreprise compte ensuite pour 15 % de notre activité. Des groupes comme Rhodia à Péage-de-Roussillon nous font confiance. Ensuite, il y a les établissements du secteur médico-social, comme les Petites Soeurs de Béthanie ou des centres pour handicapés, et enfin les maisons de retraite. Cette clientèle multiple a des exigences différentes.

Quelles sont les particularités de chacun de ces marchés?

D’abord, le temps de travail. La restauration scolaire fonctionne 140 jours par an, l’entreprise 200 et les maisons de retraite 365, avec trois repas par jour. A chaque fois, on est encadrés par des plans nationaux de santé et de nutrition. Mais le restaurant d’entreprise laisse beaucoup plus de liberté au chef que le scolaire, où les cuisiniers qui composent les menus sont sous le contrôle d’une diététicienne.

Et vous leur proposez des repas standardisés ?

Non, c’est justement notre point fort. Notre structure d’achats référence un certain nombre de fournisseurs. Mais pour la préparation des plats, c’est au chef, présent sur place, de décider ce qu’il veut servir. Par exemple, en centre pour personnes handicapées, on pense surtout à leur faire plaisir, même s’il faut contrôler les problèmes de surpoids. Et je pense que ça plaît. Car à chaque fois qu’on prend la gestion d’un restaurant, on compte environ 20 % d’effectifs supplémentaires. Exemple : on est passé de 600 à 900 élèves en trois ans à l’Institution Saint-Pierre de Bourg-en-Bresse.

La zone que vous couvrez ?

On est présent en Rhône-Alpes, Auvergne, Bourgogne, Franche-Comté et Paris. Mais Lyon représente un quart de notre activité. Même si nous avons eu beaucoup de mal à nous implanter dans notre propre ville. J’ai commencé par signer les grands restaurants scolaires privés : Maristes, Chartreux...

Le public vous échappe ?

Pendant des années on était absent car c’était sur appel d’offres au moins disant, donc le moins cher ! Mais on a obtenu un premier contrat avec le collège Gilbert Dru dans le 3e arrondissement de Lyon. Puis les règles des appels d’offre ont changé pour privilégier les mieux-disant, donc
le rapport qualité-prix. Et aujourd’hui on gère huit collèges publics dans le Rhône, comme Châtillon d’Azergues.

Mais vous ne gérez pas les centaines de cantines du primaire qui dépendent de la mairie de Lyon ?

Non, ce marché n’est pas pour nous. On ne peut pas baisser nos prix à ce point. On n’a pas non plus les moyens d’investir dans des cuisines centrales. En réalité, on gagne une affaire sur trois. Ce qui représente 20 % du marché de la restauration scolaire sous-traitée sur les territoires où nous sommes présents.

Comment vous décrochez tous ces marchés ?

On propose des produits de qualité, en évitant par exemple la viande issue d’élevage intensif et en utilisant 20  % de produits bio ou locaux, tout en appliquant des prix corrects. Pour ça, on a une recette : on a cassé le système du self. Car on est parti du constat que 20 à 30 % de nourriture saine est jetée à la poubelle chaque jour. Nous, on donne donc une seule assiette aux élèves qui peuvent se servir à volonté, sauf fromages et desserts, à condition de tout finir. Comme ça, ils sont responsabilisés. Résultat, la quantité de nourriture gaspillée est tombée à 4 g par élève. Soit 20 % d’économie.

Ça n’empêche pas les enfants de détester la cantine !

C’est une vieille image de la cantine mais les choses changent. Certains de nos établissements n’ont rien à envier à de vrais restaurants. Et puis, il y aura toujours des élèves difficiles. Mais c’est vrai que le goût de élèves a changé et qu’on doit parfois s’adapter, sinon ils ne mangeraient pas.

Mais vous restez plus cher que Sodexo !

Pas forcément. La stratégie de ces grands groupes, c’est de commander de gros volumes et de négocier des prix serrés, ce qui a des conséquences sur la qualité. Moi, je suis incapable de faire ça. Mais au final, la différence de prix est marginale.

Les contraintes d’hygiène très strictes n’imposent pas une uniformisation des repas ?

Non. Ce n’est pas la réglementation qui nous oblige à bouffer du pain industriel ! Bien sûr on ne peut pas proposer certains produits comme le steak tartare... Mais il faut aussi savoir changer nos méthodes, se réinventer et s’adapter aux nouveaux goûts.

Vous proposez des repas casher ou halal ?

Non, je refuse. D’abord parce que ça me coûterait plus cher. Ensuite, parce que même si je suis catholique pratiquant, je défends la laïcité. Le gamin qui veut manger halal, il le fera chez lui. Dans mon restaurant, il aura du poisson, des légumes, des pâtes... Après, il faut faire preuve d’intelligence : rien n’empêche le chef d’adapter ses menus en fonction de la population. Par exemple en évitant la carbonara dans les spaghettis.

Vos objectifs désormais ?

Cette année on vise entre 32 et 33 millions d’euros de chiffre d’affaires. Je viens d’investir dans une cuisine collective en Haute-Savoie qui peut faire 7000 repas par jour. Ce sont des investissements qui nous permettent d’avoir des outils importants et de réaliser des économies d’échelle, pour livrer des repas à des clients qui n’ont pas les moyens d’avoir une cuisine sur place.

Des perspectives de croissance externe ?

Sans croissance, une entreprise meurt. Surtout sur ce marché ultra concurrentiel. Mais il est plus facile d’intégrer de nouveaux restaurants que de racheter des petites entreprises, qui n’ont souvent pas la même culture que la nôtre. Nous allons donc booster notre force de vente pour continuer à développer notre croissance interne.
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