Partouche, rien ne va plus!

Date de publication : 26/03/2014

Sa holding est en sauvegarde, ses casinos voient leur fréquentation baisser et leurs recettes chuter... La période est dure pour le groupe Partouche. Enquête dans ses deux casinos lyonnais : le Pharaon et le Lyon Vert.

C’est la crise dans le groupe Partouche. Le numéro 2 la Compagnie européenne des casinos, un concurrent qui des casinos en France a placé sa holding en sauvegarde en octobre dernier. Une procédure que beaucoup jugent "purement administrative” et qui vise à échelonner le remboursement de la dette du groupe qui s’élève à plus de 200 millions d’euros... Mais qui illustre bien le déclin de cet empire du jeu. D’ailleurs, dans les salles de jeux comme aux machines à sous, les chiffres sont mauvais. Le Lyon Vert à Charbonnières-les-Bains, 4e casino de France, a vu son produit brut des jeux (PBJ) baisser de 39% en sept ans. Le Pharaon à la Cité internationale enregistre, lui, une baisse de 7 % rien que sur 2013. Cette chute des recettes est bien sûr liée à une baisse de la fréquentation. Le Pharaon a perdu 70 000 visiteurs entre 2012 et 2013. Au Lyon Vert, c’est 40000 joueurs de moins sur la même période.
INTERDICTION DE FUMER
Pour expliquer cette situation économique, les casinotiers mettent volontiers en cause deux réglementations: tout d’abord, l’obligation de contrôle à l’entrée des casinos adoptée en 2006, puis l’interdiction de fumer dans les lieux publics initiée en 2008. "L’interdiction de fumer nous a fait beaucoup de mal. On a perdu une partie de notre clientèle et on a dû investir pour installer des fumoirs. Le fait de de- voir contrôler les clients n’a pas arrangé les choses... Cette obligation en a refroidi certains”, justifie Guy Benhamou, président du Pharaon. Catherine Merli, directrice générale du Lyon Vert, le déplore également: "Les gens oublient souvent leur pièce d’identité. Et on est obligés de les refuser à l’entrée. Ce sont parfois des groupes de 15 personnes qui repartent sans avoir joué car l’un d’eux a oublié sa carte...”. Ces obligations, les casinotiers avaient bien tenté de les anticiper. Mais la crise est venue s’ajouter à une réglementation de plus en plus restrictive... Le secteur entier a perdu 20% de son chiffre d’affaires en 5 ans. "On savait que l’interdiction de fumer dans les lieux publics allait nous faire perdre 15 % de fréquentation. On l’avait observé à l’étranger. Mais la crise économique est venue rajouter de l’huile sur le feu et a prolongé les baisses”, explique Laurent Lassiaz, président de Joa Groupe, 3e opérateur sur le marché des casinos en France. Car, en période de crise, les gens jouent beau- coup moins d’argent dans les casinos. "Les jeux de grattage de la Française des jeux ne connaissent pas la crise car l’investissement n’est que de deux euros et peut faire gagner gros. Alors que le casino, c’est entre 60 et 100 euros en moyenne qu’il faut investir. Donc l’acte est beaucoup plus réfléchi”, continue Laurent Lassiaz. Concrètement, les établissements observent une baisse du panier moyen des joueurs. Par exemple, il est passé de 90 à 75 euros au Lyon Vert.
FISCALITÉ
Ce contexte de crise a été surprenant pour le groupe Partouche, qui comme tous les acteurs du marché, n’avait jamais connu de vraie crise économique depuis sa création en 1973 par Isidore Partouche, un entrepreneur emblématique. Le groupe avait connu essentiellement des années de croissance à deux chiffres permettant un développement rapide avec, en Rhône-Alpes, la prise de contrôle du Lyon Vert et du casino de Saint Galmier, dans la Loire, en 1991. Puis, l’ouverture du Pharaon à la Cité internationale en 2000, l’un des premiers établissements situé en plein centre d’une métropole. Le casinotier avait même racheté en 2002 comptait 22 établissements. "Le groupe était habitué à la croissance et pensait rembourser cette dette rapidement. Mais la conjoncture économique a changé et il doit au- jourd’hui échelonner ses remboursements différemment”, justifie Guy Benhamou.
 S’ajoute à cela une réglementation très stricte qui contraint le développement des casinos, notamment les demandes d’autorisation pour acheter des machines à sous ou acquérir des nouveaux jeux. Les exigences fiscales sont considérables puisque chaque casino doit reverser 55 % de son PBJ à l’État. Donc plus de la moitié de ses recettes.
DIVERSIFICATION HASARDEUSE
Mais la conjoncture et les réglementations ne sont pas les seules responsables des difficultés du groupe Partouche. La stratégie du groupe est aussi en cause. Contrairement à ses concurrents, Partouche n’a pas réussi à se diversifier dans d’autres activités. Le numéro 1 du marché, Barrière, est parvenu à se faire un nom dans l’hôtellerie de luxe, avec des hôtels de prestige comme le Majestic à Cannes. Le numéro 3, Joa, développe des centres de loisirs d’envergure comprenant, en plus des casinos, un cinéma, un bowling, une salle de séminaire, une brasserie... Ce modèle a été appliqué au casino de Montrond-les-Bains en 2012 et lui a permis d’accroître sa fréquentation de 20 % en un an. Pour aller plus loin dans sa diversification, Joa a même ouvert en août dernier un restaurant baptisé Comptoir Joa bistrot moderne à la Cité internationale, dans le 6e arrondissement de Lyon. Un restaurant qui n’est rattaché à aucun casino et situé à moins de 50 mètres... du Pharaon de Partouche!
Pendant ce temps-là, Partouche est encore sur une acti- vité très traditionnelle puisque le groupe tire l’essentiel de ses recettes des jeux d’argent. Même si l’entreprise a bien essayé de développer un concept de Pasino, sorte de centre de loisirs calqué sur ceux de Las Vegas. Il n’en existe que quatre en France et au Maroc actuellement, dont celui d’Aix-en-Provence mais aucun en Rhône-Alpes. "Avec les Pasinos, on voulait faire un établissement où le jeu représentait moins de la moitié du chiffre d’affaires”, détaille Guy Benhamou, qui aurait bien aimé transformer son Pharaon en Pasino. Un projet rapidement abandonné, par manque de place...
En revanche, le Lyon Vert tente de se rapprocher de ce mo- dèle grâce à des travaux récents. Le groupe a investi 3 mil- lions d’euros en 2013 pour refaire la décoration des salles de jeux et réintégrer le restaurant étoilé La Rotonde dans le casino. L’idée est, là encore, d’accroître les recettes dites "hors jeu” et de faire venir un public toujours plus large. "Cette stratégie vise à toucher les joueurs occasionnels. Ceux qui ne viennent pas spontanément au casino mais qui profitent d’un moment au restaurant ou d’un spectacle pour jouer”, détaille Catherine Merli, directrice générale du Lyon Vert. Ces rénovations lui ont permis de gagner 3,5 % de fréquentation depuis octobre 2013.
 Partouche a aussi tenté de se développer dans l’hôtellerie. Le groupe gère par exemple l’hôtel Hilton de la Cité internationale. Mais, dans le cadre de son plan de sauvegarde, Partouche a choisi de vendre cet actif afin de diminuer sa dette. Ce bâtiment de 21 000 m2 et son fonds de commerce sont à la recherche d’un repreneur. Une décision devrait être annoncée par le groupe d’ici avril 2014. "Nous sommes des casinotiers avant tout, nous préférons nous concentrer sur notre cœur de métier”, rappelle Catherine Merli.
IMAGE BLING-BLING
Mais pour attirer une nouvelle clientèle, et inverser la courbe descendante de la fréquentation, le groupe Par- touche va devoir changer son image de marque. "Il y a un énorme décalage entre la communication des casinos, centrée sur le strass et les paillettes, et la réalité. Quand on rentre, le choc est rude. Il y a plus de personnes âgées et de chômeurs que de robes longues et de limousines”, observe Mark Watkins, président de Coach Omnium, une agence spécialisée dans le conseil et les études marketing et économiques pour le tourisme. Ce conseiller a notamment rédigé un état des lieux sur le marché des casinos en France, où il appelle à plus de lisibilité dans les messages commerciaux des établissements pour toucher une cible plus large. "Ce paradoxe crée une barrière psychologique. Le vrai public des casinos craint le haut de gamme justement. Il faut trou- ver un autre modèle”, continue Mark Watkins. 
Mais le groupe Partouche n’est pas de cet avis: "Le casino doit être un lieu de fête. Ce côté paillettes et haut de gamme, on essaie de le garder, de faire rêver”, assure Pierre-Jean Merli, en charge de la communication du Lyon Vert. Même son de cloche du côté du Pharaon : "Le public varie en fonction des heures. La journée ce sont plutôt des personnes âgées et des gens sans emploi mais le soir c’est bien plus festif !”, détaille Guy Benhamou. Cet avis est partagé par son concurrent lyonnais, Joa Groupe : "Le casino, c’est le seul endroit qui a une cible aussi large. Elle commence à 18 ans, et va jusqu’à la fin de vie... Il faut donc réussir à trouver un message qui parle à tout le monde. Et le luxe accessible fonctionne bien”, ajoute Laurent Lassiaz. En plus de son image bling bling, le groupe Partouche souffre de son isolement. "Ce groupe a choisi de faire cava- lier seul. Il est très isolé sur le marché. Il a du mal à s’entendre avec les autres”, observe Mark Watkins de Coach Omnium. En effet, l’entreprise familiale a, par exemple, fait le choix de ne pas se rallier au syndicat majoritaire de la profession, le syndicat des casinos de France, aux côtés de 80 acteurs majeurs dont Barrière et Joa. En fait Partouche a son propre syndicat, celui "des casinos modernes de France”. Un rapport du Sénat présenté par François Turcy, sénateur du Var, a pointé cette incapacité à faire front commun et juge que "cette situation est nettement préjudiciable aux intérêts de l’ensemble d’une profession qui doit gérer son évolution interne, faire face à la concurrence étrangère et présenter aux pouvoirs publics une structure cohérente”. Le rapporteur ajoute même : "Comment les casinos se feraient-ils entendre puisqu’ils ne s’entendent pas entre eux?”. Face au contexte de crise, une instance intersyndicale a donc été mise en place pour assurer le dialogue entre les deux entités et faire avancer les demandes.
RÉORGANISATION INTERNE
L’isolement du groupe se traduit aussi par un fonctionnement interne très autarcique. Cette entreprise familiale apparaît encore comme un groupe fermé où le nom de famille détermine le poste. Et dernièrement, l’organisation a été chamboulée avec le départ d’Isidore Partouche, le fondateur emblématique à l’origine de la success story. Son fils, Patrick Partouche, l’a remplacé, avant de se lancer dans le jeu en ligne. Mais le business du jeu virtuel a vite été abandonné par manque de rentabilité. Patrick Partouche est toujours président mais l’opérationnel a été confié à Fabrice Paire, un cadre présent depuis 2001 dans l’entreprise, mais qui n’est pas de la famille. Un handicap ? "Absolument pas. Il a été formé dans le groupe, il le connaît bien et il a l’esprit de famille!”, insiste Guy Benhamou du Pharaon. Mais ce patron n’a pas l’aura d’Isidore et apparaît forcément moins légitime.
L’absence de leader pèse aussi en Rhône-Alpes, après le décès de Serge Partouche l’an dernier. Le président du Lyon Vert était renommé et écouté au sein du groupe. C’est aujourd’hui sa femme Chantal qui préside, accompagnée de Catherine Merli, une ancienne croupière formée dans le groupe et qui a déjà dirigé plusieurs casinos. Guy Benhamou, président du Pharaon, aurait plus de difficultés à se faire entendre dans l’entreprise car ses idées, parfois originales, font grincer des dents certains cadres. Par exemple le projet de déménagement du Pharaon dans l’ancienne prison Saint-Paul à Confluence. "Un casino dans une prison, ça aurait été un comble!”, s’amuse un cadre du groupe. "Ce n’est pas propre à une personne. C’est le groupe Partouche qui a toujours eu le don pour faire des annonces surprenantes. À une époque, on recevait des communiqués toutes les semaines annonçant des projets dingues” ajoute Mark Watkins, président de Coach Omnium.
Ce groupe manque-t-il de sang neuf ? Oui, à en croire Mark Watkins: "Le problème avec les groupes familiaux, c’est que la filiation ne suffit pas. Il faut des compétences. Moi je n’ai jamais compris pourquoi Partouche n’a pas débauché un poids lourd à Las Vegas pour s’inspirer de ce qui marche!”. Mais le groupe se défend : "On n’est pas le seul groupe de casinos familial... Regardez Tranchant. Ça n’empêche pas d’avoir du sang neuf, et c’est ce mélange qui nous permet de perdurer”, répond Catherine Merli, du Lyon Vert.
JEUX AUTOMATIQUES
À défaut de se chercher un nouveau leader emblématique, le groupe Partouche préfère miser sur des nouveaux jeux d’argent pour se sortir de la crise. En 2013, le Lyon Vert s’est équipé d’un jeu de bataille. Un système facile et accessible qui permet aux débutants de s’initier rapidement. "On connaît tous le jeu de bataille, c’est bien plus facile que le black jack ou le poker”, explique Catherine Merli. Dernièrement, le casino a investi dans un jeu de roulette électronique qui permet de jouer sur un écran. Le Pharaon est allé encore plus loin avec la roulette électronique automatique, qui permet de se passer du croupier. Un investissement de 200 000 euros. "Du coup, j’ouvre le jeu bien plus tôt, à 10 heures, contre 20 h 30 s’il y avait un croupier”, justifie Guy Benhamou.
 L’autre stratégie du groupe est de développer les événements culturels. Le Lyon Vert a ainsi noué un partenariat avec Stéphane Casez, patron des cafés-théâtres le Boui Boui et l’Odéon à Lyon. Les spectacles sont délocalisés au casino de Charbonnières une fois par mois. Du côté du Pharaon, Guy Benhamou privilégie aussi les partenariats avec des événements lyonnais comme les deux Biennales. "On gagne en visibilité et nous offrons ainsi à nos meilleurs joueurs des visites VIP”, détaille le président.
Cependant, ces événements culturels et ces nouveaux jeux d’argent ne seront pas suffisants pour enrayer la pro- fonde crise que traverse le marché des casinos en France. Le groupe Partouche, comme ses concurrents, est donc obligé de repenser entièrement son modèle économique pour ne pas voir son empire s’écrouler comme un château de cartes.
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