Medef : Qui est Alexandre Saubot ?

Date de publication : 17/01/2017

Medef

Alexandre Saubot 
va-t-il succéder à Pierre Gattaz ?

A la tête de Haulotte, entreprise de la Loire spécialisée dans les nacelles élévatrices, Alexandre Saubot, 51 ans, est depuis mars 2015, le patron de l’UIMM, la puissante fédération de la métallurgie du Medef. Mais le "maître des forges” est aussi celui qui est devenu l’interlocuteur du Gouvernement pour toutes les questions sociales. Une ascension express. Au point qu’on le pressent désormais pour succéder à Pierre Gattaz, l’actuel président du syndicat patronal, lui aussi de la région. Portrait. Par Maud Guillot.

Comment êtes-vous devenu le patron de Haulotte ?
Alexandre Saubot : C’est mon père qui a créé cette entreprise dans les années 80, à la suite de la liquidation de Creusot Loire. On a toujours baigné dans cet univers au rythme de l’activité qui était déjà cyclique. On partageait les succès et les moments difficiles. Mais mon père ne nous a jamais poussés à reprendre l’entreprise. D’ailleurs ça n’aurait pas été sain.
Mais il était quand même logique que vous lui succédiez...
Pas du tout. J’étais parti sur toute autre chose. Je ne voulais surtout pas commencer ma carrière chez Haulotte car je voulais voir ce que j’étais capable de faire. Or, quoi qu’on en dise, un Saubot, dans cette entreprise, ne sera pas traité comme les autres. J’ai donc fait mes études à Polytechnique. J’ai ensuite été haut fonctionnaire à la Délégation générale pour l’armement puis au Trésor. Mais comme j’aime beaucoup les chemins non linéaires et atypiques, j’ai ensuite été membre d’un cabinet ministériel à la Culture et à la Communication. Pour ensuite bifurquer vers la banque d’affaires. 

Alors pourquoi avez-vous finalement rejoint l’entreprise familiale ?
En décembre 1999, Pinguély-Haulotte était en plein développement. Mon père cherchait des collaborateurs. Il a souhaité que je le rejoigne. A ce moment-là, j’étais conscient que je ne continuerais pas dans la banque d’affaire. Je me suis dit "pourquoi pas. S’il faut travailler 18 heures par jour, autant que ce soit pour l’entreprise familiale !”
Ça a été le choc des cultures ?
Non, dans la haute administration, on apprend à réfléchir, à analyser des situations et à trouver des solutions. A négocier. Ce sont des compétences qui sont transposables au monde de l’entreprise. Deux ans dans un cabinet ministériel, c’est très exigeant. Chacune de ces expériences m’a été utile ensuite. Mais pas suffisante !

Par quoi avez-vous été surpris en intégrant cette ETI familiale ?
Par l’extraordinaire exigence du quotidien. Il y a chaque jour un nouveau problème à régler : un client pas content, un fournisseur qui ne livre pas... Ça ne s’arrête jamais. Le métier d’un industriel c’est de régler des problèmes. Mais c’est aussi ce qui fait qu’on a envie de se lever le matin. 

Le fait que votre père était charismatique dans son entreprise ne vous a pas inquiété ?
Non, c’est seulement quand on est dedans qu’on s’aperçoit que le barre est haute. Car mon père avait quand même emmené cette entreprise à près de 1 000 salariés. Un travail colossal. Mais j’aime les défis et les challenges. Donc ça ne m’a pas mis la pression. Et puis, je me suis d’abord occupé de différent sujets. J’ai dirigé pendant 18 mois notre usine de Reims, puis j’ai pris la direction financière pendant deux ans... Avant que mon père ne me laisse la direction générale en 2004.
Cette transition s’est-elle bien passée ?
Oui, j’ai eu une chance formidable, c’est que mon père s’est réellement arrêté. Il a même disparu. Il renvoyait systématiquement ceux qui l’appelaient vers moi. Bien sûr, moi, je pouvais lui demander des conseils. Mais il ne s’est jamais montré intrusif et m’a clairement fait confiance. C’était surtout un signe d’une grande lucidité car c’était la seule façon pour que je réussisse. S’il avait continué à donner son avis sur tout, avec ses 20 ans d’antériorité, je n’aurais pas pu m’imposer.
Vous y êtes finalement parvenu ?
Oui. Mais en 2008, on a dû faire face à une crise historique puisque notre chiffre d’affaires de 600 millions a été divisé par trois et le marché divisé par quatre. La production a même été divisée par 8 ! Il y avait déjà eu des moments durs dans la société car nous sommes sur un marché cyclique, celui de la nacelle élévatrice vendue aux loueurs de matériels. Mais là, ça a été vraiment compliqué.
Comment avez-vous géré cette crise ?

Pour les salariés, on a essayé de tracer une ligne pour expliquer qu’il y aurait une lumière au bout du tunnel, que ce n’était pas la fin du marché. On a été constants dans les explications. Dans les relations sociales, il est primordiale de toujours dialoguer. Il ne faut pas le découvrir au moment de la crise car la confiance ne s’improvise pas. On a toujours expliqué que les bénéfices devaient renforcer les fonds propres de l’entreprise pour anticiper ces crises, et que tout ne devait pas être reversé aux actionnaires et aux salariés. Quand ça va bien pendant 5 ans, ce n’est pas facile à tenir. Ici, on a toujours partagé les fruits de la croissance, à travers la participation ou l’intéressement, mais sans mettre en péril l’entreprise. Donc quand le moment difficile est arrivé, les salariés n’ont pas eu l’impression qu’on les prenait en traitre.
Mais comment avez-vous résisté économiquement à un tel choc ?
On a réduit la production, les commandes fournisseurs, les coûts... Les salariés ont été en chômage partiel trois semaines par mois pendant 18 mois. On a gelé les salaires, supprimé les parts variables. Ça a été beaucoup d’efforts. On a fait partir les contrats temporaires mais on n’a pas licencié. On a juste proposé un plan de départs volontaires pour 30 personnes à L’Horme en 2011, à la sortie de crise. En revanche, on a continué la R&D et la formation pour être prêts au moment du redémarrage.
Les salariés ont-ils compris votre démarche ?
Oui, puisqu’ils auraient pu utiliser leur pouvoir de blocage. Tout aurait pris deux ans au lieu de 6 mois et on ne serait plus là pour en parler. Ils ne l’ont pas fait. On a toujours fait preuve de transparence. Je vais tous les 6 mois présenter les comptes au comité central d’entreprise. Qu’ils soient bons ou mauvais. Je dis ce qu’on va faire des bénéfices. Je réexplique la stratégie, le marché. Je le fais moi-même. Mais ça n’a rien d’exceptionnel. Et ça ne veut pas dire qu’on est d’accord sur tout bien sûr avec les représentants des salariés. Mais il faut que chacun comprenne que l’entreprise est un bien commun et que notre intérêt à tous, c’est qu’elle se développe. 

Avez-vous réussi à redresser la barre ?
Rien n’est simple car le marché est imprévisible mais on devrait atteindre les 500 millions d’euros de chiffre d’affaires cette année. Cette crise a aussi eu du bon : elle a permis à chacun de se révéler. Dans les 10 prochaines années, on aura de nouveaux défis à relever et j’espère que cette crise sera une expérience positive pour survivre. Avoir des salariés motivés, bien formés et informés, c’est une valeur incontournable. Le Pdg a un rôle clef mais il ne peut rien tout seul.
Dans cette perspective d’instabilité pour votre entreprise, pourquoi vous être engagé à la direction du Medef ?
J’ai un comité exécutif d’une très grande qualité, en qui j’ai confiance. Je savais qu’ils réussiraient à faire tourner la boite même si j’étais moins disponible. Je me suis d’abord engagé à l’UIMM, la fédération dont je dépends. C’était évident et en même temps un concours de circonstances. 

Pourquoi cet engagement était-il évident ?

Personnellement, je pense que j’ai eu beaucoup de chance dans mon parcours. Je le dois en partie à mon pays et il était normal que je consacre un peu de temps à l’intérêt général, pour la réussite de l’industrie. J’ai rencontré Pierre Gattaz, puis d’autres personnes de ce syndicat patronal. Et une chose en amenant une autre, je me suis retrouvé président de l’UIMM ! En quelques semaines. Mais il a quand même fallu que je fasse campagne face à deux autres candidats.
Quels étaient les enjeux pour vous, à la tête de l’UIMM ?

Ma première conviction, c’est que le social, le droit du travail et la complexité des règles sont au cœur des difficultés du pays. C’est parce qu’on n’a pas réussi à les adapter que nos entreprises ne sont pas aussi performantes qu’elles le devraient. On est même obligés d’embaucher des gens pour comprendre les règles plutôt que des ingénieurs porteurs de développement ! Or, c’est dans l’industrie que le déclin est le plus fort. Le deuxième enjeu pour moi, c’est justement de construire l’industrie du futur, avec la réalité augmentée, les objets connectés, le big data qui vont transformer l’emploi. Et le troisième enjeu, c’est la formation des jeunes. On ne peut pas accepter le sort que ce pays réserve aux jeunes. Il faut 5 ans pour avoir un premier CDI. C’est une honte collective.
Ça sentait encore le soufre à l’UIMM quand vous êtes arrivé, après les affaires de Gautier-Sauvagnac ?
Non. Il restait des queues de dossier juridique. Mais les pratiques étaient clarifiées après cette affaire qui date de 2007. L’organisation avait été remise en ordre de marche. 
Comment vous êtes-vous ensuite retrouvé vice-président du Medef en charge du pôle social, en première ligne sur les dossiers chauds ?
Historiquement, l’UIMM qui représente l’industrie a toujours eu un rôle social. Pierre Gattaz souhaitait aussi que la fonction soit assumée par un chef d’entreprise de terrain. Je remplissais les différents critères. Il m’a proposé, j’ai dit oui. Ça n’a pas été simple. Il a fallu gérer les négociations sur l’Unedic, la loi travail...

Discuter avec un Gouvernement socialiste ne vous a pas posé de problème ?

Ma position est très simple : l’organisation patronale ne doit pas faire de la politique. Jamais. On a un interlocuteur. On a des préoccupations et une certaine idée de l’intérêt général. On essaie ensuite de porter cette parole pour nos entreprises et notre pays. Parfois les responsables politiques nous écoutent, parfois non. Quand Hollande fait le pacte de responsabilité, c’est bien. Quand il fait le compte pénibilité, c’est l’inverse. Demain, nous aurons un autre président de la république. Il faudra faire avec.

Mais certains membres du Medef vous reprochent d’avoir joué le jeu de Hollande en  réussissant des négociations avec lui...

A l’échelle de l’histoire, le monde patronal obtient rarement plus de la droite que de la gauche. Fermer les yeux et attendre l’alternance, ça ne marche pas. En attendant, les problèmes des entreprises ne se règlent pas. Ma stratégie c’est de convaincre, faire de la pédagogie. Il faut être déterminé et pragmatique. 

Les syndicats ne sont-ils pas globalement condamnés à des postures : le Medef contre la gauche, la CGT contre les patrons ?
Vous ne m’entendrez jamais dire ça. Je déteste les caricatures. Le Gouvernement actuel a fait des choses bien et pas bien, le précédent aussi. Mais vu l’état de déclin du pays, on ne peut plus se permettre de faire «pas bien». Car on perd du temps.
Vous avez quand même été content quand le très libéral Fillon a gagné les primaires...
Dans les phases de campagne, les gens ont toujours de superbes idées. Le souci, c’est que depuis 30 ans, ces superbes idées ne sont jamais réalisées après les élections. La question que je pose à chacun des candidats, de droite comme de gauche, c’est comment allez-vous concrètement les mettre en œuvre ? Car croyez-moi, dans le social, le diable se niche dans les détails.
Fillon a d’ores et déjà annoncé qu’il prendrait des ordonnances, court-circuitant ainsi le dialogue social. Vous y êtes favorable ?
On ne peut pas tout attendre du dialogue social, mais on ne peut pas ne rien en attendre. Quelques décisions stratégiques doivent être portées par le politique car elles ne pourront pas être acceptées par les partenaires sociaux. Comme une réforme profonde du droit du licenciement. Ensuite, c’est aux partenaires sociaux de reprendre le dialogue.
Quelles sont les réformes que vous attendez ?
Il faut réformer la formation. En cessant de diluer les responsabilités à travers de multiples interlocuteurs. Cette organisation ne marche pas. Il faut que les jeunes aient une formation qui leur fournisse un boulot. Dans l’industrie, nous ne trouvons pas les compétences dont nous avons besoin. Le deuxième sujet, c’est le dialogue social. Les outils dans l’entreprise ne sont pas adaptés au monde d’aujourd’hui.
Quelle option défendez-vous ?
C’est toute l’idée de l’instance unique de représentation des salariés. On a aussi 14 thèmes de négociation obligatoire par an ! Ils ne collent pas forcément aux problématiques de l’entreprise. Il faut remettre de la liberté sur ce dont on veut débattre. J’ai vu un inspecteur du travail qui voulait coller une amende à une boite car elle n’avait pas établi de plan d’action suite à son rapport sur l’égalité homme-femme. Mais le rapport disait justement que l’entreprise était parfaite sur ce sujet... Résultat, ces thèmes imposés rendent le dialogue social administratif. On se rencontre par obligation pour aborder des sujets qui ne nous intéressent pas. Alors que d’autres n’ont pas le temps d’être traités.
Ce que vous décrivez, c’est votre programme pour succéder à Pierre Gattaz à la tête du Medef...
Je savais bien qu’on allait aborder cette question ! La première chose, c’est que le choix du successeur de Pierre Gattaz est important car ce responsable patronal devra accompagner le prochain quinquennat qui est décisif pour le pays. Une fois ces enjeux fixés, je ne m’interdis rien. Mais ce n’est pas le moment car les élections sont en 2018. D’ici là, il y aura les élections présidentielles et des réformes qu’il faudra suivre efficacement.

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